Alinhamento entre marketing e vendas: o 32% tem fonte?

A frase “empresas com marketing e vendas alinhados crescem a receita 32% mais rápido” aparece em apresentações e listas de estatísticas há mais de uma década, e eu não encontrei nenhum relatório com amostra e método que a sustente. As listas atribuem o número ora à Aberdeen, ora à SiriusDecisions, e a página da Aberdeen para onde elas apontam é um artigo de convidado de 2017 que não traz o número. O dado verificável mais próximo vem da própria SiriusDecisions, hoje parte da Forrester: numa análise de benchmark com 400 empresas B2B entre 2006 e 2014, as organizações que mantiveram o alinhamento cresceram até 19% mais rápido em receita e tiveram até 15% mais lucratividade do que as demais. O “US$ 1 trilhão por ano” aparece num white paper de fornecedor de 2008 sem fonte, e o “67% melhores em fechar” não leva a nenhum relatório publicado. A pesquisa acadêmica com amostra e revisão por pares sustenta uma relação positiva entre colaboração e desempenho, e mostra que essa relação depende do apoio da diretoria, das ligações estruturais entre as áreas e do tipo de diferença que existe entre elas.

Eu ouço esses números em reunião de diretoria quase sempre na mesma cena: alguém usa o 32% para aprovar um projeto de alinhamento, outra pessoa pergunta de onde veio o número e a sala fica sem resposta. Fui atrás das fontes com o método que usei para investigar a taxa de fracasso de projetos de CRM, abrindo o documento original e conferindo amostra e definição antes de aceitar o número.

De onde vem o número de 32% sobre alinhamento entre marketing e vendas?

A versão mais comum do número diz que organizações muito alinhadas têm 32% de crescimento anual de receita enquanto as concorrentes caem 7%, e as listas de estatísticas que a repetem citam a Aberdeen Group, com link para uma página do blog da consultoria. Abri a página: é um artigo de convidado de março de 2017, escrito por dois executivos de uma empresa de software, que compara a parceria entre marketing e vendas a um casamento e não contém o número 32% nem cita pesquisa (Aberdeen, 2017). Outras listas atribuem a mesma frase à Forrester ou à SiriusDecisions, também sem relatório, ano ou amostra, e não encontrei o documento em nenhuma das três atribuições.

O que a SiriusDecisions publicou

A SiriusDecisions, consultoria de B2B que a Forrester comprou em 2019, publicou um número diferente. Um resumo do evento anual da consultoria em 2015 registra a apresentação do cofundador John Neeson, que analisou dados de benchmark de 400 organizações B2B entre 2006 e 2014 e as respostas de 300 líderes de vendas, marketing e produto (Forrester, 2015). Segundo o resumo, o crescimento do mercado explicou de 48% a 79% do crescimento dessas empresas, competitividade e eficiência explicaram de 12% a 34%, e o alinhamento entre as áreas respondeu por 5% a 36%. As organizações que mantiveram o alinhamento ao longo do tempo cresceram até 19% mais rápido em receita e tiveram até 15% mais lucratividade.

Dois detalhes mudam a leitura. O “até” indica o teto de uma faixa, e o enquadramento varia: em 2019, o mesmo par de números aparece num texto da Forrester como efeito do alinhamento entre vendas, marketing e produto (Forrester, 2019) e, no anúncio da compra da SiriusDecisions, como desempenho dos clientes da consultoria em relação aos pares (Colony, 2019). Empresas alinhadas e clientes de uma consultoria formam grupos diferentes, e nenhum dos textos abertos descreve como o alinhamento foi medido. A versão de 24% mais crescimento de receita em três anos e 27% mais crescimento de lucro, também atribuída à SiriusDecisions, circula sem documento original que eu tenha localizado.

O que a Aberdeen mediu em 2010

A Aberdeen tem um relatório publicado sobre o tema, e ele mostra por que esse tipo de número engana. Em setembro de 2010, a consultoria divulgou um estudo com 453 empresas pesquisadas on-line em junho e agosto daquele ano, com patrocínio parcial de um fornecedor de dados comerciais (Aberdeen Group, 2010). As empresas classificadas como best-in-class, os 20% de melhor desempenho, cresceram em média 20% na receita anual, a faixa intermediária cresceu 7% e os 30% de pior desempenho caíram 4%. O problema está na forma de separar os grupos. A Aberdeen classificou as empresas por dois critérios, o crescimento da receita anual e a fatia do pipeline gerada pelo marketing, de modo que o grupo de topo cresce mais porque foi escolhido por crescer mais. O estudo descreve as práticas desse grupo sem demonstrar que elas causaram o crescimento.

O desalinhamento entre marketing e vendas custa US$ 1 trilhão por ano?

A versão mais antiga do trilhão que eu encontrei está num white paper de 2008 de um fornecedor de automação de marketing, escrito para vendedores e hospedado no marketplace de um fornecedor de CRM (Marketo, 2008). O texto afirma que a produtividade de vendas perdida e o orçamento de marketing desperdiçado custam às empresas do mundo pelo menos US$ 1 trilhão por ano, sem citar estudo, amostra ou cálculo. No mesmo parágrafo aparecem outros dois números sem fonte: até 50% do tempo de vendas gasto em prospecção improdutiva e 80% dos leads de marketing ignorados pelos vendedores. Dez anos depois, um texto do blog de marketing do LinkedIn repetiu o trilhão, agora restrito aos Estados Unidos e também sem fonte (LinkedIn, 2018). O escopo passou do mundo para um país e o valor continuou o mesmo, sem que nenhum dos textos mostre a conta.

Empresas alinhadas são 67% melhores em fechar negócios?

O 67% costuma ser atribuído a um estudo de alinhamento de 2013 do mesmo fornecedor de automação, às vezes em parceria com uma empresa de dados, e aparece em redações diferentes: 67% melhores em fechar, 67% mais eficazes em fechar ou 67% mais propensas a fechar. Cada redação descreve uma métrica distinta, e as páginas que repetem o número não informam a comparação, a amostra nem o critério de alinhamento. Não encontrei o relatório publicado. Uma lista de estatísticas de 2023 atribui o mesmo 67% ao texto de 2018 do LinkedIn citado acima, e a página não contém esse número.

Número que circula	Atribuição comum	O que encontrei no original	Status
32% mais crescimento de receita, concorrentes caindo 7%	Aberdeen, Forrester ou SiriusDecisions	A página citada da Aberdeen é um artigo de convidado de 2017 sem o número	Sem fonte primária localizada
24% mais crescimento de receita em três anos	SiriusDecisions	Nenhum documento original localizado	Sem fonte primária localizada
Até 19% mais crescimento e até 15% mais lucratividade	SiriusDecisions, hoje Forrester	Benchmark de 400 empresas B2B, 2006 a 2014, apresentado em 2015	Verificável, com método resumido
20% de crescimento das best-in-class contra queda de 4%	Aberdeen, 2010	Pesquisa com 453 empresas; grupos separados pelo próprio crescimento	Verificável, com viés de seleção
US$ 1 trilhão por ano	Diversas fontes	White paper de fornecedor de 2008, sem estudo citado	Sem fonte primária
67% melhores em fechar	Fornecedor de automação, 2013	Nenhum relatório com método localizado	Sem fonte primária localizada

O que a pesquisa acadêmica diz sobre a interface entre marketing e vendas?

A academia estuda o tema com o nome de interface marketing-vendas, e uma revisão sistemática publicada em 2022 reuniu mais de 25 anos dessa produção (Biemans, Malshe e Johnson, 2022). Os estudos abaixo estão entre os mais citados para a pergunta da diretoria, se vale investir em alinhamento, e cada um responde a uma parte dela.

Kotler, Rackham e Krishnaswamy: os quatro tipos de relação

O artigo da Harvard Business Review de 2006 nasceu de entrevistas com pares de diretores de marketing e vice-presidentes de vendas, em empresas de vários setores, sem número de empresas informado (Kotler, Rackham e Krishnaswamy, 2006). Os autores separam as tensões em econômicas, pela divisão de um orçamento único, e culturais, pelos perfis diferentes que cada área atrai. A relação evolui por quatro tipos: indefinida, em que cada área cuida da própria agenda e as reuniões servem para resolver conflito; definida, com regras e uma linguagem comum para temas como a definição de lead; alinhada, com planejamento e treinamento conjuntos; e integrada, com estruturas, sistemas, métricas e recompensas compartilhados. Os próprios autores dizem que viram poucos casos de integração completa e que a maior parte das empresas funciona bem no estágio alinhado, em especial quando o ciclo de venda é curto e o processo é simples.

Homburg e Jensen: quais diferenças fazem diferença

Christian Homburg e Ove Jensen investigaram no Journal of Marketing se as diferenças de mentalidade entre marketing e vendas prejudicam ou ajudam a unidade de negócio (Homburg e Jensen, 2007). Em geral, as diferenças atrapalham a cooperação e, por esse caminho, reduzem o desempenho de mercado. Duas diferenças, porém, melhoram o desempenho por efeito direto, maior do que a perda pela cooperação: uma área defender o cliente enquanto a outra defende o produto, e uma área defender o curto prazo enquanto a outra defende o longo prazo. Diferenças de conhecimento de produto e de habilidade interpessoal prejudicam o resultado. O achado desmonta a ideia de que alinhar significa fazer as duas áreas pensarem igual.

Homburg, Jensen e Krohmer: as cinco configurações

No ano seguinte, os mesmos pesquisadores, com Harley Krohmer, estudaram 337 empresas de vários setores da União Europeia e encontraram cinco arquétipos de interface entre marketing e vendas (Homburg, Jensen e Krohmer, 2008). As configurações de melhor resultado combinaram ligações estruturais fortes entre as áreas e um marketing com bom conhecimento de mercado. Ligação estrutural é o que a empresa formaliza, como planejamento comum e as regras de passagem que eu descrevo no SLA entre marketing, vendas e pós-venda.

Le Meunier-FitzHugh e Piercy: colaboração, conflito e incentivo

Kenneth Le Meunier-FitzHugh e Nigel Piercy testaram em empresas B2B se a colaboração entre vendas e marketing afeta o desempenho do negócio e encontraram relação direta e positiva (Le Meunier-FitzHugh e Piercy, 2007). Entre os antecedentes da colaboração, o estudo apontou a atitude favorável da alta gestão, a redução do conflito, a comunicação e os sistemas de inteligência de mercado. Num estudo posterior, com Graham Massey, os autores combinaram cinco estudos de caso com um levantamento enviado a 1.000 empresas B2B grandes do Reino Unido, que gerou 223 respostas, 77 delas descartadas por não se enquadrarem (Le Meunier-FitzHugh, Massey e Piercy, 2011).

O resultado de 2011 interessa a quem desenha a remuneração. O apoio da alta gestão à coordenação aumentou a colaboração e reduziu com força o conflito entre as áreas, e o conflito, por sua vez, teve forte efeito negativo sobre a colaboração. As recompensas alinhadas, como bônus ligado ao resultado da empresa, aumentaram a colaboração com efeito pequeno e significância estatística no limite, e não reduziram o conflito. Meta comum ajuda, mas a pesquisa atribui o peso maior à diretoria que patrocina a coordenação de forma visível, ponto que vale considerar antes de redesenhar a comissão de vendas esperando que ela resolva a disputa sozinha.

Por que a jornada de compra atravessa marketing e vendas?

O Gartner traz a evidência do lado do comprador. Numa pesquisa com 632 compradores B2B feita entre agosto e setembro de 2024, 72% concluíram a compra por um canal conduzido por vendedor e 28% por um canal digital, e o analista da consultoria usa o dado para defender uma abordagem menos dividida entre as áreas (Gartner, 2024). O fechamento passa pelo vendedor na maior parte dos casos, e a pesquisa que vem antes passa pelo site e pelo conteúdo que o marketing administra.

Um comunicado de 2021 mostra o custo de tratar os dois canais em separado. Apoiado em pesquisas com clientes B2B feitas no fim de 2020, uma delas com quase 1.000 respondentes, o Gartner informou que os clientes que preferiam comprar sem vendedor tinham arrependimento de compra 23% maior do que os que interagiram com um vendedor (Gartner, 2021). Em outra pesquisa, com mais de 1.100 clientes B2B em dezembro de 2020, 64% não conseguiam diferenciar a experiência digital de uma marca B2B da de outra, e 76% disseram não ter feito nada diferente depois de interagir com os canais digitais dos fornecedores. Na minha leitura, o comprador transita entre o que o marketing publica e o que o vendedor conversa, e nenhuma das duas áreas sozinha entrega a confiança que ele busca para decidir, assunto que se complica quando o comitê de compra tem várias pessoas.

Tabela-resumo das pesquisas citadas

Fonte	Ano	Amostra e método	Principal achado
SiriusDecisions, via Forrester	2015	Benchmark de 400 empresas B2B, 2006 a 2014	Alinhamento explica de 5% a 36% do crescimento; até 19% mais receita
Aberdeen Group	2010	453 empresas, grupos separados pelo próprio crescimento	Melhores crescem 20%, piores caem 4%
Kotler, Rackham e Krishnaswamy (HBR)	2006	Entrevistas com diretores de marketing e de vendas	Quatro tipos de relação; a maioria funciona bem alinhada
Homburg e Jensen (Journal of Marketing)	2007	Estudo empírico em unidades de negócio	Algumas diferenças de orientação melhoram o desempenho
Homburg, Jensen e Krohmer (Journal of Marketing)	2008	337 empresas da União Europeia, vários setores	Cinco configurações; as melhores têm ligações estruturais fortes
Le Meunier-FitzHugh e Piercy (JPSSM)	2007	Levantamento com empresas B2B	Colaboração tem relação direta e positiva com o desempenho
Le Meunier-FitzHugh, Massey e Piercy (IMM)	2011	Cinco casos e levantamento no Reino Unido, 223 respostas	Apoio da diretoria pesa mais que recompensa alinhada
Gartner	2021	Cerca de 1.000 e mais de 1.100 clientes B2B, fim de 2020	64% não diferenciam experiências digitais
Gartner	2024	632 compradores B2B, agosto e setembro de 2024	72% fecham por canal com vendedor e 28% por canal digital

O que esses dados não dizem

Nenhuma das fontes permite afirmar quanto a sua empresa vai crescer se alinhar marketing e vendas. Os estudos de consultoria comparam grupos sem controlar outras variáveis, e o benchmark da SiriusDecisions atribui ao crescimento do mercado a maior parte do crescimento das empresas. Os estudos acadêmicos usam modelos estatísticos com controles, mas medem colaboração e desempenho por questionário respondido por executivos, e a autodeclaração tende a inflar a relação entre as duas coisas, porque quem vê o resultado bom costuma descrever a colaboração como boa.

Há também limites de lugar e de tempo. Os estudos acadêmicos citados aqui vêm do Reino Unido e da União Europeia e têm mais de dez anos. A revisão sistemática de 2022 lista como lacunas da pesquisa o efeito das tecnologias digitais, o papel da cultura nacional e o funcionamento da interface em pequenas e médias empresas (Biemans, Malshe e Johnson, 2022), três pontos que pesam para a empresa brasileira. Não encontrei estudo com amostra brasileira e método publicado que meça o efeito do alinhamento sobre a receita. Os comunicados do Gartner, por fim, resumem pesquisas de acesso restrito a clientes e não informam o país dos respondentes.

O que a liderança faz com esses números

Use a pesquisa para escolher onde agir e use o seu CRM para medir se a ação funcionou.

1. Retire das apresentações os números sem fonte. O 32%, o trilhão e o 67% enfraquecem o argumento diante do diretor financeiro que pergunta pela origem. Se precisar de um número externo, cite o benchmark da SiriusDecisions com as ressalvas.
2. Meça a linha de base antes de investir. Tire do CRM a taxa de aceite de leads por vendas, o tempo até o primeiro contato e a receita nova por origem, e acompanhe as métricas de RevOps que mostram se o crescimento se paga.
3. Decida o tipo de relação que a operação precisa. Pela tipologia de Kotler, Rackham e Krishnaswamy, uma empresa de ciclo curto pode parar no estágio alinhado, e ciclos longos com comitês grandes justificam integrar métricas e sistemas.
4. Formalize as ligações estruturais. Escreva as definições de lead e de oportunidade, as regras de passagem e o rito conjunto, porque as configurações de melhor resultado no estudo de 2008 combinaram essas ligações com conhecimento de mercado no marketing.
5. Coloque a diretoria na frente da coordenação. O patrocínio visível de quem está acima das duas áreas teve o maior efeito sobre a colaboração no estudo de 2011, e a meta comum entra como complemento.
6. Preserve as diferenças que ajudam. Se uma área defende o cliente e a outra o produto, ou uma o curto prazo e a outra o longo, use o rito mensal para arbitrar essa tensão com dado em vez de eliminá-la, como eu proponho em Revenue Operations na prática.

Alinhamento e T&D: o que RH precisa avaliar

O dado mais útil para o RH está no estudo de 2011: o apoio da alta gestão reduziu o conflito entre as áreas com força, e a recompensa alinhada não reduziu. Uma formação só com os times operacionais, sem as lideranças e a diretoria, ataca a parte de menor efeito. Antes da formação, registre com as lideranças a taxa de aceite de leads, o tempo até o primeiro contato e a frequência do rito conjunto, e compare os mesmos indicadores depois de um ciclo médio de venda.

Se a sua liderança discute a qualidade do lead em todo fechamento de mês e usa números sem origem para defender cada lado, esse é o trabalho do treinamento in company de Revenue Operations. Eu conduzo a formação com as lideranças de marketing, vendas e CS na mesma sala, sobre os dados da sua operação, e a turma sai com o SLA entre marketing, vendas e CS escrito e com a matriz de métricas de RevOps que mede se o alinhamento muda a receita.

Perguntas frequentes

Empresas com marketing e vendas alinhados crescem 32% mais rápido?

Eu não encontrei relatório com amostra e método que sustente esse número. A página da Aberdeen que as listas de estatísticas citam é um artigo de convidado de 2017 sem o 32%. O dado verificável mais próximo é o benchmark da SiriusDecisions, com até 19% mais crescimento de receita para empresas que mantiveram o alinhamento.

De onde vem o número de US$ 1 trilhão de perda por desalinhamento?

A versão mais antiga que eu encontrei está num white paper de fornecedor de 2008, que fala em pelo menos US$ 1 trilhão por ano no mundo sem citar estudo. Em 2018, o mesmo valor reapareceu restrito aos Estados Unidos, também sem fonte.

O que é smarketing?

Smarketing é o nome que parte do mercado dá ao alinhamento entre vendas e marketing, juntando as palavras sales e marketing em inglês. Na prática, ele envolve definições comuns de lead, regras de passagem, metas que conversam e um rito em que as duas áreas olham os mesmos números.

O alinhamento entre marketing e vendas melhora o resultado da empresa?

Os estudos acadêmicos com amostra encontram relação positiva entre colaboração e desempenho, em especial quando a diretoria apoia a coordenação e quando as áreas têm ligações estruturais fortes. Esses estudos usam questionários respondidos por executivos, e eles mostram associação, sem permitir calcular quanto uma empresa específica vai crescer.

Marketing e vendas precisam ter a mesma meta?

A meta comum ajuda, e no estudo britânico de 2011 a recompensa alinhada aumentou a colaboração com efeito pequeno, sem reduzir o conflito. O apoio visível da diretoria teve efeito maior nas duas frentes.

Como preparar o time para trabalhar alinhado?

Comece pelas lideranças das duas áreas e pela diretoria que patrocina a coordenação, porque é nelas que a pesquisa encontra o maior efeito. Depois, treine quem opera nas definições de lead, nas regras de passagem e no registro no CRM, e meça a taxa de aceite de leads e o tempo até o primeiro contato antes e depois da formação.