Rotatividade de vendedores: o SDR fica 1,9 ano no cargo

A rotatividade de vendedores tem um número de referência recente: o SDR, profissional de pré-vendas que gera oportunidades para o executivo de contas, fica em média 1,9 ano na função, cerca de 23 meses, e leva 3,0 meses para atingir a produtividade esperada, segundo a décima edição do relatório de SDR da Bridge Group, publicada em 2025. A Bridge Group é uma consultoria americana de vendas B2B que faz essa pesquisa a cada dois anos desde 2007, e a edição atual ouviu 351 empresas por questionário online em 2024 e 2025, 78% delas na América do Norte e 83% de software por assinatura. A mediana de saída da função em 2024 foi de 40% ao ano, somando 13% de desligamentos por decisão da empresa, 11% de pedidos de demissão e 16% de promoções. Eu leio esses números como uma conta de capacidade: a empresa paga três meses de rampa para ter pouco menos de dois anos de trabalho, e cada saída leva junto parte da receita das contas que o vendedor atendia.

Na Iasbeck&Co a gente implanta CRM e agentes de IA em operações B2B e treina times comerciais, e nos diagnósticos a rotatividade aparece no CRM antes de aparecer no RH, em contas no nome de usuários desativados e negócios sem histórico depois da troca de dono. O texto é para a diretoria, as lideranças de vendas e de CS e o RH.

Quanto tempo um vendedor fica na empresa?

A Bridge Group mede o tempo na função de SDR e executivo de contas em empresas B2B, a maioria de software, e o DIEESE mede o tempo de vínculo formal de vendedores de loja no Brasil. Nenhuma das duas mede o vendedor B2B brasileiro de ciclo longo, o caso da maior parte das empresas que eu atendo.

SDR: 1,9 ano no cargo e três meses de rampa

O tempo médio de 1,9 ano é o mais alto da série desde o começo da década de 2010, e a consultoria atribui a alta às demissões de 2022 e 2023 e à disputa por vagas de executivo de contas em 2024, que reduziu os pedidos de demissão. Das empresas pesquisadas, 58% relatam permanência média de 12 a 23 meses. A rampa de 3,0 meses é a menor desde 2010, e o relatório sugere onboarding apoiado por IA ou gestores mais exigentes como explicação, sem testar a hipótese.

A decomposição dos 40% importa para a liderança. Promoção para executivo de contas conta como saída da função e respondeu por 16 dos 40 pontos em 2024, contra 34% em 2020. A empresa que promove SDRs ganha executivos que já conhecem o produto e o CRM, e a taxa bruta trata essa saída como se fosse uma perda.

Executivo de contas: rampa de 6,2 meses

Para o executivo de contas, a edição de 2026 do relatório de AE da Bridge Group, com 158 empresas B2B ouvidas no primeiro semestre de 2026, registra rampa média de 6,2 meses até a produtividade plena, a mais longa da série. As empresas passaram a exigir 3,7 anos de experiência prévia na contratação, contra 2,7 anos em 2022, e só 48% dos executivos bateram a meta, contra 51% em 2024. A página pública da pesquisa não traz o tempo de permanência do executivo de contas.

Brasil: vendedores de loja ficam 1,1 ano antes de sair

O recorte oficial mais detalhado que encontrei por ocupação está no livro Rotatividade no mercado de trabalho brasileiro, do DIEESE, publicado em 2016 com dados da RAIS de 2014. A família “vendedores e demonstradores em lojas ou mercados” lidera o ranking de desligamentos celetistas, com 10,4% do total do país. O vendedor desligado naquele ano tinha ficado, em média, 1,1 ano no emprego, e os que continuavam ativos em 31 de dezembro somavam 2,4 anos, contra 1,4 e 3,6 anos no total do mercado formal. No comércio, a taxa de rotatividade global chegou a 63,3% e a descontada, que exclui pedidos de demissão, aposentadorias, mortes e transferências, a 41,9%.

Fonte	Ano	Amostra e método	Principal achado
Bridge Group, relatório de SDR, 10ª edição (consultoria)	2025	351 empresas B2B, 78% na América do Norte, 83% de software; questionário online, 2024 e 2025	SDR fica 1,9 ano na função, rampa de 3,0 meses, saída mediana de 40% ao ano com 16 pontos de promoção
Bridge Group, relatório de AE, 10ª edição (consultoria)	2026	158 empresas B2B; questionário online, primeiro semestre de 2026	Rampa do executivo de contas de 6,2 meses; 48% batem a meta
DIEESE, Rotatividade no mercado de trabalho brasileiro	2016	Registros da RAIS de 2014, vínculos celetistas	Vendedores de loja lideram os desligamentos; o desligado ficou 1,1 ano no emprego
Shi, Sridhar, Grewal e Lilien, Journal of Marketing	2017	Dados de uma empresa da Fortune 500, diferenças em diferenças com correção de viés de seleção	Saída do vendedor reduz de 13,2% a 17,6% as vendas anuais das contas dele
Sunder, Kumar, Goreczny e Maurer, Journal of Marketing Research	2017	6.727 vendedores acompanhados por dois anos, modelo de risco proporcional	A saída de colegas aumenta a chance de o vendedor sair, e o efeito dos pares supera o dos fatores individuais
Gartner, pesquisa com vendedores B2B	2022	908 vendedores B2B, dezembro de 2021 e janeiro de 2022	89% relatam esgotamento e 54% dizem procurar outro emprego
Kuhn e Yu, working paper do NBER	2019	Vendas diárias de 118 lojas de moda masculina de uma mesma empresa, 2015 e 2016	Com políticas que cobrem a vaga, o custo da rotatividade fica moderado

Quanto custa perder um vendedor?

O custo da saída tem mais partes do que a planilha do RH costuma registrar. René Darmon propôs no Journal of Marketing, em 1990, um método para calcular o custo da rotatividade por segmento de vendedores, separando promoção, pedido de demissão, demissão e saída incontrolável. Entram na conta desligamento, recrutamento e seleção, treinamento, território vago, diferença de habilidade entre quem sai e quem entra e custos de operação. Como o custo muda conforme idade, tempo de casa e formação de quem sai, a empresa ganha mais quando concentra a retenção no grupo cuja saída custa mais.

Componente do custo	O que entra	Onde a operação mede
Desligamento	Verbas rescisórias, tempo do gestor e do RH	Folha e sistema de RH
Recrutamento e seleção	Anúncio, consultoria, entrevistas, horas da liderança	RH, com as horas do gestor estimadas
Treinamento e rampa	Trilha de onboarding e meses abaixo da produtividade	CRM, pela data de início e pelo tempo até o primeiro fechamento
Território vago	Contas sem dono e prospecção parada	CRM, pelas contas com dono inativo e pela atividade no período
Diferença de habilidade	Conversão e ticket menores do substituto	CRM, comparando a carteira antes e depois da troca
Carteira	Receita perdida nas contas de quem saiu	CRM integrado ao faturamento, por conta, doze meses antes e depois

A carteira perde de 13,2% a 17,6% das vendas

O dado mais útil para a diretoria vem de Shi, Sridhar, Grewal e Lilien, que publicaram no Journal of Marketing em 2017 uma análise com dados de uma empresa da Fortune 500. Com um desenho de diferenças em diferenças e correção para viés de seleção, os autores estimaram que a troca de vendedor reduz de 13,2% a 17,6% as vendas anuais das contas afetadas. Contratados novos recuperaram menos dessa perda do que vendedores da casa, e entre estes funcionaram melhor os que tinham experiência setorial parecida com a de quem saiu. Os de melhor histórico de desempenho não recuperaram mais do que os de desempenho médio ou baixo.

A liderança costuma entregar a carteira ao melhor vendedor disponível, e o estudo indica que conhecer o setor do cliente pesa mais do que o histórico de metas. O protocolo de passagem de contas está em gestão de carteira, e Shi e colegas dão à diretoria o argumento econômico para aplicá-lo.

O custo depende do que a empresa faz com a vaga

Kuhn e Yu, num working paper do NBER de 2019 revisado em 2020 e sem revisão por pares naquela versão, mediram o custo da rotatividade nas equipes de vendas de 118 lojas de moda masculina de uma mesma empresa, com dados diários de vendas de 2015 e 2016. Além da falta de pessoal e do onboarding, encontraram o tempo que os colegas gastam recrutando o substituto e a queda de moral da equipe depois do anúncio da saída. O custo total ficou moderado, com 10% a mais de rotatividade custando o mesmo que um aumento salarial de 0,6%, porque as políticas da empresa fizeram só 25% das saídas deixarem a equipe desfalcada. A loja cobre a vaga em poucos dias, e na venda B2B a conta perde o histórico da relação.

O número famoso sem fonte primária

Circula em blogs e materiais de fornecedores que substituir um vendedor custa cerca de US$ 115 mil, valor atribuído a um estudo do centro de liderança em vendas da DePaul University. Procurei o relatório no site da universidade e não encontrei a publicação original, com amostra e método, e os textos que repetem o número discordam sobre o que ele inclui. Eu não uso esse valor e prefiro que a empresa calcule o próprio custo com os componentes da tabela acima.

Um exemplo ilustrativo, com números inventados: uma empresa com dez executivos de contas e três saídas por ano deixa cada vaga aberta por dois meses, e o substituto passa seis meses rendendo metade do esperado. Cada saída equivale a cinco meses de um vendedor pleno parado, e as três somam quinze meses, mais de um vendedor por ano, antes de contar a receita que a carteira perde.

Por que os vendedores pedem demissão?

O Gartner ouviu 908 vendedores B2B entre dezembro de 2021 e janeiro de 2022 e encontrou 89% relatando esgotamento com o trabalho e 54% dizendo procurar outro emprego. O instituto separou na energia do vendedor um fator de impulso e outro de arrasto, que aparece como procrastinação, tédio e dificuldade de concentração. Entre os vendedores com arrasto alto, 70% procuravam outro emprego, contra 7% entre os de arrasto baixo, e a média de atingimento de meta dos vendedores com arrasto baixo foi 1,7 vez maior. O Gartner apontou quatro fontes principais de arrasto: falta de oportunidade de desenvolvimento, sensação de ser só uma engrenagem, falta de feedback claro do gestor e excesso de tarefas administrativas sem valor, como pedir várias aprovações para um negócio.

As quatro causas dependem da gestão da área comercial, e nenhuma delas é salário. Na mesma pesquisa, 59% dos vendedores disseram que a liderança não sabe como motivá-los.

A saída de um colega puxa a próxima

Sunder, Kumar, Goreczny e Maurer acompanharam 6.727 vendedores por dois anos e testaram o peso de fatores individuais, como desempenho relativo, satisfação do cliente e alcance da meta, contra fatores dos pares, como a variação de desempenho no grupo e a saída de colegas. A saída de colegas, voluntária ou não, aumentou bastante a probabilidade de o vendedor sair, e os efeitos dos pares superaram os individuais. Cada desligamento abre uma janela de risco para a equipe, e o gestor que trata a saída como evento isolado deixa de conversar com quem ficou.

O que reduz a rotatividade de vendedores?

A tabela organiza as alavancas que a liderança comercial controla pelo sinal que aparece na rotina antes do pedido de demissão.

Causa apontada pela pesquisa	Sinal na rotina ou no CRM	O que a liderança faz
Rampa longa e onboarding sem marcos (Bridge Group)	Vendedor novo sem primeira proposta depois de 60 dias	Trilha com marcos observáveis e carteira só depois da certificação
Falta de feedback do gestor (Gartner)	1:1 cancelada ou reduzida à revisão do forecast	1:1 com gravação de reunião e um comportamento por vez
Falta de desenvolvimento e de caminho (Gartner)	Ninguém sabe o critério para virar executivo ou key account	Trilha de carreira escrita, com critério e prazo
Excesso de tarefas administrativas (Gartner)	Cotação em planilha e aprovação de desconto por e-mail	Corte de etapas e campos que ninguém usa
Saída de colegas (Sunder e colegas)	Duas saídas no mesmo trimestre na mesma equipe	Conversa individual com quem ficou e revisão de carga
Perda de carteira na troca (Shi e colegas)	Contas com dono inativo e queda de compra depois da troca	Protocolo de passagem e substituto com experiência no setor

Onboarding que encurta a rampa

A rampa define quanto a empresa paga por cada contratação e pesa na decisão de ficar, porque quem passa meses sem fechar e sem saber o que se espera dele carrega o arrasto que o Gartner descreve. Num vínculo hipotético de dois anos, a rampa de 6,2 meses do executivo de contas na pesquisa de 2026 ocupa um quarto do tempo de casa. Eu detalho a trilha de 30, 60 e 90 dias com certificação por etapa em onboarding de vendedores.

Coaching e feedback do gestor

Das quatro fontes de arrasto do Gartner, a falta de feedback do gestor é a mais barata de atacar. A 1:1 que vira revisão de forecast deixa o vendedor sem saber o que mudar na próxima reunião com cliente, e a que funciona pega uma gravação ou um negócio do CRM e trabalha um comportamento, como a pergunta de impacto no diagnóstico. A Bridge Group registra 6,4 SDRs por gestor, uma referência para dimensionar essa agenda.

Plano de carreira com critério

A promoção de SDR a executivo de contas reduz a rotatividade da empresa, mesmo que aumente a da função, e a queda de 34% para 16% entre 2020 e 2024 mostra que esse caminho estreitou na amostra. Sem critério de promoção escrito, o vendedor procura fora o próximo passo.

Meta, variável e ferramentas

A Bridge Group registrou só 60% dos SDRs batendo meta, o menor número da série, e 48% dos executivos de contas. A pesquisa não testa a relação entre meta e saída, mas um plano em que metade do time fica abaixo da meta pede revisão, assunto de comissão de vendas. As tarefas administrativas aparecem nas medições de tempo de venda, em que cotação e digitação ocupam boa parte da semana.

O que esses dados não dizem

A pesquisa da Bridge Group é feita por uma consultoria que vende estratégia e capacitação para times comerciais, com amostra concentrada na América do Norte e em software por assinatura. O próprio relatório avisa que a amostra pende para empresas com liderança de pré-vendas engajada, e os números são declarados pelos líderes, sem auditoria de registros de RH.

O dado do DIEESE tem doze anos e cobre vendedores de loja com carteira assinada, com ciclo curto e remuneração mais baixa que a do vendedor B2B. Os microdados do Novo CAGED permitem recorte por ocupação, mas não encontrei estudo oficial mais recente com tempo de permanência de vendedores, e quem trabalha como pessoa jurídica ou representante comercial fica fora da RAIS.

Shi e colegas usam dados de uma única empresa, e a perda varia com o setor e a relação de cada cliente com o vendedor. No estudo de Sunder e colegas, o efeito dos pares pode refletir também um gestor ruim que afeta todos ao mesmo tempo.

A pesquisa do Gartner é autodeclarada e foi feita no auge da onda de pedidos de demissão que se seguiu à pandemia. Dizer que procura emprego e pedir demissão são coisas diferentes, e a associação entre arrasto e meta não prova que um causa o outro: o vendedor que vende pouco pode sentir mais arrasto por vender pouco.

O que a liderança faz com esses números

O roteiro abaixo cabe num trimestre e parte dos números do seu time.

1. Calcule a rotatividade separando os motivos. Promoção, pedido de demissão e demissão pela empresa, por função e equipe, nos últimos 24 meses.
2. Registre a data de início de cada vendedor no CRM. Meça permanência e rampa por turma de contratação e compare turmas entre si.
3. Meça o custo da carteira. Compare, com o financeiro, a receita das contas de cada vendedor que saiu nos doze meses antes e depois da troca.
4. Diagnostique o arrasto. Use as 1:1 e uma pesquisa curta com as quatro fontes do Gartner.
5. Escreva a trilha de carreira. Critério para cada passo, prazo esperado e quem decide, revisado com o RH.
6. Monte o protocolo de saída. Dono interino no dia do aviso, nota de passagem por conta e substituto escolhido por experiência no setor do cliente.
7. Converse com a equipe depois de cada saída. Nas duas semanas seguintes, o gestor conversa a sós com cada pessoa da equipe.

O que RH e T&D precisam considerar

O RH costuma acompanhar a rotatividade pelo total da empresa, e o custo se concentra em segmentos, como Darmon propôs em 1990. Abra o indicador por função, equipe e gestor, cruzando com a data de início e a receita da carteira no CRM, e use as categorias do Gartner nas entrevistas de desligamento. Na formação, o investimento com mais efeito sobre a retenção costuma ser o dos gestores de primeira linha, que conduzem a 1:1 e seguram a equipe depois de uma saída.

Parte do custo da rotatividade vem de um processo comercial que mora na cabeça de quem sai, e com diagnóstico, perguntas e critérios de etapa escritos o substituto rampa mais rápido. Esse é o trabalho do treinamento in company de vendas consultivas, conduzido sobre os negócios reais do time, que deixa com a empresa o playbook de vendas consultivas e o framework de investigação de necessidades, a base que o vendedor novo e o gestor usam a partir do primeiro dia.

Perguntas frequentes

Qual a taxa de rotatividade de vendedores?

Na pesquisa de 2025 da Bridge Group com 351 empresas B2B, a mediana de saída da função de SDR em 2024 foi de 40% ao ano, com 16 pontos vindos de promoções. No Brasil, o DIEESE registrou em 2014 taxa global de 63,3% no comércio, com dados da RAIS para vendedores de loja. Calcule a do seu time separando promoção, pedido de demissão e demissão.

Quanto tempo um vendedor fica na empresa?

O SDR fica em média 1,9 ano na função, cerca de 23 meses, segundo a Bridge Group. No Brasil, o vendedor de loja desligado em 2014 tinha ficado em média 1,1 ano no emprego, segundo o DIEESE. Não encontrei fonte primária recente para o vendedor B2B brasileiro.

Quanto custa perder um vendedor?

O custo soma desligamento, recrutamento, treinamento, rampa, território vago, diferença de habilidade e receita perdida na carteira. Um estudo com dados de uma empresa da Fortune 500 estimou queda de 13,2% a 17,6% nas vendas anuais das contas de quem saiu. O valor de cerca de US$ 115 mil que circula na internet não tem fonte primária acessível.

Por que os vendedores pedem demissão?

Na pesquisa do Gartner com 908 vendedores B2B, as principais fontes de desgaste foram falta de desenvolvimento, sensação de ser uma engrenagem, falta de feedback do gestor e excesso de tarefas administrativas. A saída de colegas também aumenta a chance de o vendedor sair, segundo estudo com 6.727 vendedores.

Como reduzir a rotatividade em vendas?

Encurte a rampa com onboarding por marcos, faça 1:1 com feedback sobre negócios reais, escreva o critério de carreira e corte tarefas administrativas que ninguém usa. Depois de cada saída, converse com quem ficou e passe a carteira com protocolo, escolhendo o substituto pela experiência no setor do cliente.

Como preparar gestores e time para reduzir a rotatividade?

Comece pelos gestores de primeira linha, com prática de 1:1 sobre gravações e negócios do CRM e com o protocolo de passagem de carteira. Para o time, o playbook escrito e a trilha de onboarding reduzem o tempo até o primeiro resultado, e o critério de carreira mostra o próximo passo dentro da empresa.