Experiencia del cliente en EE. UU.: 4 años de caída y alza

La calidad de la experiencia del cliente cayó cuatro años seguidos en Estados Unidos y Canadá y volvió a subir en 2026, según el Customer Experience Index (CX Index) de Forrester. En 2025, la firma encuestó a más de 275.000 consumidores sobre 469 marcas de 13 países y registró la cuarta caída consecutiva en Norteamérica, con el índice en su nivel más bajo de la serie (Forrester, 2025). La edición de 2026 trajo la primera alza interanual desde 2021: entre 225 marcas estadounidenses evaluadas en ambos años, 26% mejoró de forma significativa y 7% empeoró, con puntajes todavía un poco por debajo de los de 2024 (Forrester, 2026b). Si lideras una operación B2B, este índice de consumo te sirve de termómetro, y la decisión depende de otra pregunta: qué medida de experiencia predice renovación y expansión en tu base, y dónde queda registrada.

Cuando una dirección me pregunta si vale la pena invertir en experiencia del cliente, suele tener sobre la mesa un NPS trimestral, una encuesta de satisfacción después de cada ticket y ningún cruce de esas notas con quién renovó o canceló. La nota sube o baja, la presentación celebra o lamenta, y ninguna decisión de cartera cambia. Reuní aquí los estudios con muestra y método publicados sobre el vínculo entre experiencia y resultado, los puntos en que discrepan y una hoja de ruta para medir, registrar y actuar.

¿Qué muestra el Forrester CX Index sobre la experiencia del cliente?

El CX Index mide cuánto la experiencia de una marca fortalece la lealtad de sus clientes, en tres dimensiones que la firma llama eficacia, facilidad y emoción. Forrester pregunta a consumidores sobre marcas de sectores como bancos, seguros, aerolíneas, retail y gobierno y compara la misma marca de un año a otro. El índice sirve para leer tendencias, y la proporción de marcas que mejoran o empeoran de forma significativa importa más que la nota de una marca aislada.

Cuatro años de caída en Norteamérica

En 2025, en Estados Unidos, 25% de las marcas evaluadas en 2024 y 2025 tuvo pérdidas significativas y solo 7% mejoró; en Canadá, 18% cayó y 1% subió (Forrester, 2025). Una cuarta parte de las marcas norteamericanas que cayeron en 2025 ya había caído en 2024. El analista responsable atribuyó la caída a peor experiencia de los empleados, menos foco en el cliente, implementaciones decepcionantes de tecnología, IA incluida, y a la distancia entre lo que los ejecutivos piensan de su propia experiencia y lo que perciben los clientes.

Ese último factor aparece en muchas operaciones B2B que diagnostico. La empresa presenta un NPS alto y pierde clientes grandes sin aviso, porque quien respondió la encuesta era el usuario satisfecho y quien decidió la cancelación era el director al que nadie escuchó.

La primera alza desde 2021

La edición de 2026 analizó a más de 224.000 consumidores, 462 marcas, 13 sectores y 13 países (Forrester, 2026a). En Norteamérica, 26% de las marcas tuvo alzas significativas, 7% cayó y 68% se mantuvo estable, con caídas en aerolíneas, emisores de tarjetas de crédito y gobierno federal estadounidense. En Europa, 91% de 72 marcas se mantuvo estable, y en Asia-Pacífico 19% de 57 marcas cayó. En Estados Unidos, las tres dimensiones mejoraron, y la emoción tuvo la mayor ganancia, de 1,4 puntos porcentuales (Forrester, 2026b).

El propio analista escribió que el alza generalizada dificulta señalar qué iniciativas funcionaron, y Forrester dice que hará falta progreso durante varios años para confirmar el giro. Para tu planificación, el dato útil está en los años de caída: de 2022 a 2025 las empresas invirtieron fuerte en tecnología de atención, y la firma incluyó las implementaciones decepcionantes entre las causas.

¿El NPS predice el crecimiento? El estudio de Reichheld y sus críticos

El Net Promoter Score nació de un artículo de Frederick Reichheld en Harvard Business Review, en 2003, y se convirtió en el indicador de experiencia más usado en los consejos de administración. La evidencia que lo sostiene merece una lectura antes de convertirse en meta de bono.

Qué midió Reichheld en 2003

Reichheld y sus colegas aplicaron una batería de preguntas a clientes de seis sectores, como servicios financieros, telefonía y seguros de auto, y cruzaron las respuestas con el historial de compras y referencias. Con datos de más de 4.000 clientes, armaron 14 estudios de caso, y la pregunta “¿qué probabilidad hay de que recomiendes la empresa a un amigo o colega?” fue la que mejor predijo recompra y referencia en la mayoría de los sectores (Reichheld, 2003). En una segunda etapa, Satmetrix siguió las notas de clientes de más de 400 empresas y las comparó con el crecimiento de ingresos, y en aerolíneas el artículo encontró una correlación fuerte entre NPS y crecimiento promedio de 1999 a 2002.

El artículo trae sus propias excepciones: la recomendación no predijo crecimiento en sectores dominados por monopolios, y algunas empresas de nicho crecían más de lo que su NPS indicaría. Dos notas de método valen si usas el texto como argumento. Satmetrix, que aportó parte de los datos, era fabricante de software de gestión de feedback, y el análisis de crecimiento es una correlación entre empresas, sin control de otras causas.

Qué encontró la revisión académica

Timothy Keiningham y coautores intentaron replicar los análisis de Reichheld en el Journal of Marketing con datos longitudinales de 21 empresas y más de 15.500 entrevistas del Barómetro Noruego de Satisfacción del Cliente, comparados con el American Customer Satisfaction Index, en los sectores que Reichheld citaba como ejemplo. No lograron replicar la “clara superioridad” del NPS sobre otras medidas de lealtad (Keiningham, Cooil, Andreassen y Aksoy, 2007).

Un año antes, Neil Morgan y Lopo Rego habían probado seis métricas de satisfacción y lealtad contra el desempeño financiero de empresas estadounidenses entre 1994 y 2000. La satisfacción promedio tuvo el mayor valor para predecir el desempeño futuro, y las métricas de intención de recomendación, el NPS entre ellas, tuvieron poco o ningún valor predictivo (Morgan y Rego, 2006).

Leo este debate con menos dramatismo del que sugiere la disputa académica. La pregunta de recomendación sigue siendo útil como termómetro de la relación y pierde valor cuando la empresa la trata como el único número que explica el crecimiento. Los estudios discrepan sobre qué métrica predice mejor, y ninguno exime a la dirección de probar el vínculo entre nota y comportamiento en su propia base.

¿Encantar al cliente o reducir el esfuerzo?

En 2010, Matthew Dixon, Karen Freeman y Nicholas Toman, del Corporate Executive Board, publicaron en Harvard Business Review un estudio con más de 75.000 clientes de empresas B2C y B2B sobre interacciones recientes por teléfono, IVR, web, chat y correo, en Norteamérica, Europa, Sudáfrica, Australia y Nueva Zelanda (Dixon, Freeman y Toman, 2010). Los autores controlaron variables como tipo de problema, tamaño de la empresa, costo de cambio, precio y calidad percibida del producto. La conclusión contradecía la estrategia de 89 de los 100 líderes de atención consultados: superar expectativas deja al cliente apenas un poco más leal que resolver su problema, y reducir el esfuerzo que hace pesa más.

El estudio también muestra por qué la satisfacción engaña. El 80% de las áreas de atención usaba la satisfacción (CSAT) como métrica principal, y 20% de los clientes “satisfechos” dijo que pensaba dejar la empresa. Los autores compararon CSAT, NPS y una métrica nueva, el Customer Effort Score (CES), que pregunta cuánto esfuerzo hizo el cliente para resolver su solicitud, en una escala de 1 a 5. La satisfacción predijo mal, el NPS fue mejor, y el CES superó a ambos en las interacciones de atención.

Grupo de clientes en el estudio	Indicador	Resultado
Interacción de bajo esfuerzo	Intención de volver a comprar	94%
Interacción de bajo esfuerzo	Intención de gastar más	88%
Interacción de bajo esfuerzo	Intención de hablar mal de la empresa	1%
Dificultad para resolver el problema	Intención de hablar mal de la empresa	81%
Clientes “satisfechos”	Intención de dejar la empresa	20%
Clientes “insatisfechos”	Intención de quedarse	28%

Fuente: Dixon, Freeman y Toman, 2010. Todas las cifras son intenciones declaradas por el cliente.

Los autores aclaran que el NPS funciona bien como termómetro a nivel de empresa y que el CES rinde más a nivel de interacción. La distinción resuelve buena parte de la aparente contradicción con Morgan y Rego, que midieron empresas enteras a lo largo de años: el esfuerzo explica el ticket, y la recomendación y la satisfacción promedio describen la relación con la marca.

Una cifra muy repetida dice que 96% de los clientes con una interacción de alto esfuerzo se vuelven más desleales, contra 9% de los que tuvieron poco esfuerzo. Aparece en blogs y páginas de proveedores atribuida a Gartner, que absorbió al Corporate Executive Board. El artículo de 2010 no trae esa cifra, y no logré abrir el documento original con muestra y método, por eso queda fuera de este texto.

En B2B, ¿la experiencia del cliente se queda atrás?

Un artículo de McKinsey de 2016, de Nicolas Maechler, Sanjeev Sahni y Martine van Oostrum, afirma que las empresas B2C suelen puntuar entre 65% y 85% en los índices de experiencia del cliente, y las B2B quedan, en promedio, por debajo de 50% (McKinsey, 2016). El texto relata que transformaciones amplias de la experiencia trajeron reducciones de 10% a 20% en el costo de servir y crecimiento de ingresos de 10% a 15%. No informa qué índice usó ni cuántas empresas entraron en la comparación, y trato esas cifras como relato de consultoría.

La observación más útil para B2B está fuera de los porcentajes. La experiencia de un cliente empresarial pasa por el comprador que negocia, el usuario que opera y el director que aprueba la renovación, y una encuesta que solo escucha al contacto principal mide un rol y deja fuera a quien decide. El estudio de Dixon cita a un fabricante B2B que redujo su CES de 2,8 a 2,2 cambiando el lenguaje de sus agentes, señal de que la métrica de esfuerzo también sirve para la atención entre empresas.

Tabla resumen de la investigación sobre experiencia del cliente

Fuente	Año	Muestra y método	Hallazgo principal
Forrester, CX Index	2025	Más de 275.000 consumidores, 469 marcas, 13 países	Cuarta caída seguida en Norteamérica; en EE. UU., 25% de las marcas empeoró y 7% mejoró
Forrester, CX Index	2026	Más de 224.000 consumidores, 462 marcas, 13 países	Primera alza desde 2021 en EE. UU.; 26% de las marcas mejoró y 7% empeoró
Reichheld, Harvard Business Review	2003	Más de 4.000 clientes en 14 casos de 6 sectores; notas de más de 400 empresas	La recomendación predijo recompra y referencia; NPS correlacionado con crecimiento en varios sectores
Morgan y Rego, Marketing Science	2006	Índice estadounidense de satisfacción y desempeño financiero, 1994 a 2000; seis métricas	La satisfacción promedio predice mejor; la recomendación tuvo poco o ningún valor predictivo
Keiningham y coautores, Journal of Marketing	2007	21 empresas y más de 15.500 entrevistas en Noruega, datos longitudinales	No replicó la superioridad del NPS
Dixon, Freeman y Toman, Harvard Business Review	2010	Más de 75.000 clientes B2C y B2B en canales remotos de atención	Bajo esfuerzo ligado a 94% de intención de recompra; el CES superó a CSAT y NPS en atención
McKinsey	2016	Artículo de consultoría, sin muestra divulgada	B2B por debajo de 50% en índices de experiencia, contra 65% a 85% en B2C

Lo que estos datos no dicen

El CX Index mide consumidores de Norteamérica, Europa y tres países de Asia-Pacífico, sin Brasil ni otros países de América Latina, en sectores de consumo y servicio público. Ninguno se parece a vender software, servicios recurrentes o insumos industriales a empresas, y el alza de 2026 no sirve de pronóstico para tu cartera. La metodología completa está en informes pagos, y las cifras de este texto salieron de las publicaciones abiertas de los analistas de la firma.

El estudio de Dixon mide intención declarada, y la misma persona evaluó el esfuerzo y su propia lealtad, lo que puede inflar la relación entre las respuestas. Los autores trabajaban en una firma que vendía investigación y asesoría a áreas de atención, y el estudio tiene dieciséis años, con canales anteriores al WhatsApp empresarial y a los agentes de IA.

En el debate sobre el NPS, Reichheld y sus críticos estudiaron empresas enteras y sectores de consumo, y ninguno de los tres trabajos prueba la pregunta de recomendación en cuentas B2B con varios decisores. El vínculo entre nota y crecimiento es correlación en los tres: la empresa que crece puede tener clientes más satisfechos porque invierte en atención con la caja que el crecimiento genera. El artículo de McKinsey es una pieza de consultoría sin método publicado, y sus ganancias de ingresos vienen de casos elegidos por los autores.

¿Cómo medir la experiencia del cliente B2B y registrarla en el CRM?

La investigación apunta a un principio de diseño: cada métrica en el nivel en que predice mejor, con la respuesta guardada donde ocurre la decisión. La nota que vive en una herramienta de encuestas separada, sin vínculo con el contacto y la empresa en el CRM, no llega a la reunión de cartera, y CS descubre al detractor el día de la cancelación.

Métrica	Nivel	Cuándo preguntar	Quién responde	Dónde registrar en el CRM	Decisión que dispara
Esfuerzo (CES)	Interacción	Al cerrar el ticket y al final del onboarding	Quien abrió el ticket o participó en la implementación	En el ticket, ligado al contacto y a la empresa	Revisión del proceso que generó esfuerzo alto
Satisfacción (CSAT)	Entrega	Después de hitos del proyecto	Usuario y responsable de la entrega en el cliente	En el proyecto, con fecha	Corrección antes del siguiente hito
Recomendación (NPS)	Relación con la cuenta	Cada seis meses y 90 días antes de la renovación	Decisor, usuario principal y comprador	En la ficha del contacto, con rol, y consolidada en la empresa	Llamada del liderazgo de CS a los detractores en un plazo definido
Comportamiento	Cuenta	Cada mes, sin preguntar	Nadie; viene del uso y de finanzas	En la empresa, con historial	Prueba de qué notas predicen la renovación

La última fila es la que casi nadie hace y la que resuelve el debate académico para tu empresa. Con doce meses de notas por cuenta y por rol, comparas renovación y expansión de promotores, pasivos y detractores y descubres si el NPS predice algo en tu base o si el esfuerzo en la atención explica mejor la cancelación. Las señales de riesgo que entran en ese análisis están en churn B2B, y el diseño de la cartera que recibe estas notas está en posventa B2B.

El cruce depende de una base en la que contacto, empresa, rol y fecha de renovación estén completos y sin duplicados, trabajo que describo en calidad de datos en el CRM. Si tu atención ya tiene agentes de IA, mide el esfuerzo también en las conversaciones que ellos conducen, como explico en IA en la atención al cliente.

Qué hace el liderazgo con estos números

Los estudios no entregan una métrica ganadora, y la dirección que espera ese veredicto termina eligiendo por la preferencia de quien presenta. Entregan un método, y la hoja de ruta que uso con los líderes de CS, ventas y atención tiene seis pasos.

1. Lista lo que ya mides. Reúne las encuestas que se envían hoy, con pregunta, momento, público y herramienta, y anota qué respuestas llegan al CRM ligadas al contacto y a la empresa.
2. Separa interacción de relación. Usa esfuerzo al final de tickets y del onboarding, y recomendación o satisfacción para la relación con la cuenta, sin pedirle a una sola nota que responda las dos preguntas.
3. Escucha más de un rol por cuenta. Define qué roles responden la encuesta de relación, con al menos el decisor y el usuario principal, y consolida la nota de la empresa sin borrar la de cada persona.
4. Cierra el ciclo con plazo. Escribe quién llama al detractor y al cliente con esfuerzo alto, en cuántos días hábiles, y registra la conversación y la acción en el CRM.
5. Prueba la métrica en tu base. Después de doce meses, compara renovación y expansión por grupo de nota y deja en el panel de la dirección la métrica que mostró vínculo con el comportamiento.
6. Saca la nota del bono hasta tener la prueba. Mientras la empresa no sepa si la métrica predice ingresos, las metas atadas a ella empujan al equipo a elegir quién recibe la encuesta.

Experiencia del cliente y T&D: qué debe evaluar RR. HH.

El pedido suele llegar a RR. HH. como capacitación para encantar al cliente, y la investigación de Dixon sugiere otro enfoque. El equipo que mueve la lealtad resuelve el problema con menos esfuerzo para el cliente, anticipa la siguiente duda y registra lo que pasó, y esos comportamientos se enseñan con casos reales de la operación. Para medir el efecto, compara antes y después el CES de los tickets, el porcentaje de detractores contactados en plazo y el porcentaje de respuestas ligadas a contacto y empresa en el CRM.

Los datos muestran que la experiencia se conecta con los ingresos cuando la empresa mide cada nivel con la métrica correcta, registra la respuesta donde ocurre la decisión y prueba ese vínculo en su propia base. Ese es el trabajo del entrenamiento in company de adopción de CRM, hecho con los líderes y los equipos de CS, atención y ventas en el CRM que la empresa ya usa. Los grupos terminan con la guía de buenas prácticas de CRM, que define dónde queda registrada cada nota y cada señal, y con el manual de gestión de cartera y base, que dice quién actúa sobre cada respuesta y en qué plazo.

Preguntas frecuentes

¿La experiencia del cliente empeoró en los últimos años?

En Norteamérica, sí, durante cuatro años seguidos hasta 2025, según el CX Index de Forrester. En 2026 el índice estadounidense tuvo su primera alza desde 2021, con 26% de las marcas mejorando y 7% empeorando, y los puntajes todavía un poco por debajo de los de 2024. El índice mide consumidores y no incluye a Brasil.

¿El NPS predice el crecimiento de la empresa?

El artículo de Reichheld de 2003 encontró correlación entre NPS y crecimiento en varios sectores, con excepciones como los mercados dominados por monopolios. Estudios académicos de 2006 y 2007 no replicaron la superioridad del NPS sobre otras métricas, y uno de ellos encontró poco o ningún valor predictivo. La forma segura de saberlo es probar el vínculo entre nota y renovación en tu propia base.

¿Cuál es la diferencia entre NPS, CSAT y CES?

El NPS pregunta cuánto recomendaría el cliente la empresa y mide la relación. El CSAT pregunta qué tan satisfecho quedó con una entrega o interacción. El CES pregunta cuánto esfuerzo hizo para resolver su solicitud, y en el estudio de Dixon, Freeman y Toman predijo mejor la lealtad en las interacciones de atención.

¿Cómo medir la experiencia del cliente en B2B?

Mide el esfuerzo al final de tickets y del onboarding, mide la relación con la cuenta cada seis meses y antes de la renovación, y escucha al menos al decisor y al usuario principal. Registra cada respuesta en el CRM, ligada al contacto, al rol y a la empresa, para cruzarla con renovación y expansión.

¿Es confiable la cifra de que 96% de los clientes con alto esfuerzo se vuelven desleales?

Circula atribuida a Gartner, que absorbió al Corporate Executive Board, autor del estudio de 2010. El artículo publicado en HBR no trae esa cifra, y no encontré el documento original abierto con muestra y método. Hasta ver la fuente, prefiero las cifras del artículo de 2010, que son intenciones declaradas por más de 75.000 clientes.

¿Cómo preparar al equipo para mejorar la experiencia del cliente?

Empieza por los tickets y etapas que generan más esfuerzo, con casos reales de la operación, y entrena al equipo para resolver el problema y anticipar la siguiente duda. Incluye en la formación el registro en el CRM y el seguimiento a detractores con plazo, porque sin ese registro el liderazgo no puede medir si el comportamiento cambió.