Experiência do cliente nos EUA: 4 anos de queda e 1ª alta

A qualidade da experiência do cliente caiu por quatro anos seguidos nos Estados Unidos e no Canadá e voltou a subir em 2026, segundo o Customer Experience Index (CX Index) da Forrester. Em 2025, o instituto ouviu mais de 275 mil consumidores sobre 469 marcas de 13 países e registrou a quarta queda consecutiva na América do Norte, com o índice no menor nível da série (Forrester, 2025). A edição de 2026 trouxe a primeira alta anual desde 2021: entre 225 marcas americanas avaliadas nos dois anos, 26% melhoraram de forma significativa e 7% pioraram, com escores ainda um pouco abaixo dos de 2024 (Forrester, 2026b). Para quem lidera uma operação B2B, esse índice de consumo serve de termômetro, e a decisão depende de outra pergunta: qual medida de experiência prevê renovação e expansão na sua base, e onde ela fica registrada.

Quando uma diretoria me pergunta se vale investir em experiência do cliente, ela costuma ter na mesa um NPS trimestral, uma pesquisa de satisfação depois de cada chamado e nenhum cruzamento dessas notas com quem renovou ou cancelou. A nota sobe ou desce, a apresentação comemora ou lamenta, e nenhuma decisão de carteira muda. Reuni aqui os estudos com amostra e método publicados sobre a ligação entre experiência e resultado, os pontos em que eles divergem e um roteiro para medir, registrar e agir.

O que o Forrester CX Index mostra sobre a experiência do cliente?

O CX Index mede o quanto a experiência de uma marca fortalece a lealdade dos clientes, em três dimensões que o instituto chama de eficácia, facilidade e emoção. A Forrester pergunta a consumidores sobre marcas de setores como bancos, seguradoras, aviação, varejo e governo e compara a mesma marca de um ano para o outro. O índice serve para ler tendência, e a proporção de marcas que melhoram ou pioram de forma significativa interessa mais que a nota de uma marca isolada.

Quatro anos de queda na América do Norte

Em 2025, nos Estados Unidos, 25% das marcas avaliadas em 2024 e 2025 tiveram perda significativa e só 7% melhoraram; no Canadá, 18% caíram e 1% subiu (Forrester, 2025). Um quarto das marcas norte-americanas que caíram em 2025 já tinha caído em 2024. O analista responsável atribuiu a queda a piora na experiência dos funcionários, menos foco no cliente, implantações decepcionantes de tecnologia, IA incluída, e à distância entre o que os executivos acham da própria experiência e o que os clientes percebem.

Esse último fator aparece em muita operação B2B que eu diagnostico. A empresa apresenta NPS alto e perde clientes grandes sem aviso, porque quem respondeu à pesquisa era o usuário satisfeito e quem decidiu o cancelamento era o diretor que nunca foi ouvido.

A primeira alta desde 2021

A edição de 2026 analisou mais de 224 mil consumidores, 462 marcas, 13 setores e 13 países (Forrester, 2026a). Na América do Norte, 26% das marcas tiveram alta significativa, 7% caíram e 68% ficaram estáveis, com queda em aviação, cartões de crédito e governo federal americano. Na Europa, 91% de 72 marcas ficaram estáveis, e na Ásia-Pacífico 19% de 57 marcas caíram. Nos Estados Unidos, as três dimensões melhoraram, e a emoção teve o maior ganho, de 1,4 ponto percentual (Forrester, 2026b).

O próprio analista escreveu que a alta generalizada dificulta apontar quais iniciativas funcionaram, e a Forrester diz que vai precisar de vários anos de progresso para confirmar a virada. Para o seu planejamento, o dado útil está nos anos de queda: de 2022 a 2025 as empresas investiram pesado em tecnologia de atendimento, e o instituto listou implantações decepcionantes entre as causas da piora.

NPS prevê crescimento? O estudo de Reichheld e as críticas

O Net Promoter Score nasceu de um artigo de Frederick Reichheld na Harvard Business Review, em 2003, e virou o indicador de experiência mais usado em conselho de administração. A evidência que o sustenta merece ser lida antes de virar meta de bônus.

O que Reichheld mediu em 2003

Reichheld e colegas aplicaram uma bateria de perguntas a clientes de seis setores, como serviços financeiros, telefonia e seguro de automóvel, e cruzaram as respostas com o histórico de compras e de indicações. Com dados de mais de 4 mil clientes, montaram 14 estudos de caso, e a pergunta “qual a probabilidade de você recomendar a empresa a um amigo ou colega?” foi a que melhor previu recompra e indicação na maioria dos setores (Reichheld, 2003). Numa segunda etapa, a Satmetrix acompanhou notas de clientes de mais de 400 empresas e as comparou com o crescimento de receita, e nas companhias aéreas o artigo encontrou correlação forte entre NPS e crescimento médio de 1999 a 2002.

O artigo traz as próprias exceções: a recomendação não previu crescimento em setores dominados por monopólios, e algumas empresas de nicho cresciam mais do que o NPS indicaria. Duas observações de método valem para quem usa o texto como argumento. A Satmetrix, que forneceu parte dos dados, era fabricante de software de gestão de feedback, e a análise de crescimento é uma correlação entre empresas, sem controle de outras causas.

O que a revisão acadêmica encontrou

Timothy Keiningham e coautores tentaram replicar as análises de Reichheld no Journal of Marketing com dados longitudinais de 21 empresas e mais de 15.500 entrevistas do Barômetro Norueguês de Satisfação do Cliente, comparados ao American Customer Satisfaction Index, nos setores que Reichheld citava como exemplo. Eles não conseguiram replicar a “clara superioridade” do NPS sobre outras medidas de lealdade (Keiningham, Cooil, Andreassen e Aksoy, 2007).

Um ano antes, Neil Morgan e Lopo Rego tinham testado seis métricas de satisfação e lealdade contra o desempenho financeiro de empresas americanas entre 1994 e 2000. A satisfação média teve o maior valor para prever desempenho futuro, e as métricas de intenção de recomendação, o NPS entre elas, tiveram pouco ou nenhum valor preditivo (Morgan e Rego, 2006).

Eu leio esse debate com menos drama do que a briga acadêmica sugere. A pergunta de recomendação continua útil como termômetro de relacionamento e perde valor quando a empresa a trata como o único número que explica crescimento. Os estudos discordam sobre qual métrica prevê melhor, e nenhum deles dispensa a diretoria de testar a ligação entre nota e comportamento na própria base.

Encantar o cliente ou reduzir o esforço?

Em 2010, Matthew Dixon, Karen Freeman e Nicholas Toman, do Corporate Executive Board, publicaram na Harvard Business Review um estudo com mais de 75 mil clientes de empresas B2C e B2B sobre interações recentes por telefone, URA, site, chat e e-mail, na América do Norte, na Europa, na África do Sul, na Austrália e na Nova Zelândia (Dixon, Freeman e Toman, 2010). Os autores controlaram variáveis como tipo de problema, porte da empresa, custo de troca, preço e qualidade percebida do produto. A conclusão contrariava a estratégia de 89 dos 100 líderes de atendimento ouvidos: superar expectativas deixa o cliente só um pouco mais leal do que resolver o problema dele, e reduzir o esforço que ele faz pesa mais.

O estudo também mostra por que a satisfação engana. Oitenta por cento das áreas de atendimento usavam a satisfação (CSAT) como métrica principal, e 20% dos clientes “satisfeitos” disseram que pretendiam deixar a empresa. Os autores compararam CSAT, NPS e uma métrica nova, o Customer Effort Score (CES), que pergunta quanto esforço o cliente fez para resolver o pedido, numa escala de 1 a 5. A satisfação previu mal, o NPS foi melhor, e o CES superou os dois nas interações de atendimento.

Grupo de clientes no estudo	Indicador	Resultado
Interação de baixo esforço	Intenção de comprar de novo	94%
Interação de baixo esforço	Intenção de gastar mais	88%
Interação de baixo esforço	Intenção de falar mal da empresa	1%
Dificuldade para resolver o problema	Intenção de falar mal da empresa	81%
Clientes “satisfeitos”	Intenção de deixar a empresa	20%
Clientes “insatisfeitos”	Intenção de continuar	28%

Fonte: Dixon, Freeman e Toman, 2010. Todos os números são intenções declaradas pelo cliente.

Os autores ressalvam que o NPS funciona bem como termômetro no nível da empresa e que o CES rende mais no nível da interação. A distinção resolve boa parte da aparente contradição com Morgan e Rego, que mediram empresas inteiras ao longo de anos: o esforço explica o chamado, e a recomendação e a satisfação média descrevem a relação com a marca.

Um número muito repetido diz que 96% dos clientes com interação de alto esforço ficam mais desleais, contra 9% dos que tiveram pouco esforço. Ele aparece em blogs e páginas de fornecedores atribuído ao Gartner, que incorporou o Corporate Executive Board. O artigo de 2010 não traz esse número, e eu não consegui abrir o documento original com amostra e método, por isso ele fica fora deste texto.

E no B2B, a experiência do cliente fica atrás?

Um artigo da McKinsey de 2016, de Nicolas Maechler, Sanjeev Sahni e Martine van Oostrum, afirma que empresas B2C costumam pontuar entre 65% e 85% nos índices de experiência do cliente, e empresas B2B ficam, em média, abaixo de 50% (McKinsey, 2016). O texto relata que transformações amplas da experiência trouxeram redução de 10% a 20% no custo de servir e crescimento de receita de 10% a 15%. Ele não informa qual índice usou nem quantas empresas entraram na comparação, e eu trato esses números como relato de consultoria.

A observação mais útil para o B2B está fora dos percentuais. A experiência de um cliente empresarial passa pelo comprador que negocia, pelo usuário que opera e pelo diretor que aprova a renovação, e uma pesquisa que ouve só o contato principal mede um papel e deixa fora quem decide. O estudo de Dixon cita um fabricante B2B que reduziu o CES de 2,8 para 2,2 mudando a linguagem dos atendentes, sinal de que a métrica de esforço também serve ao atendimento entre empresas.

Tabela-resumo das pesquisas sobre experiência do cliente

Fonte	Ano	Amostra e método	Principal achado
Forrester, CX Index	2025	Mais de 275 mil consumidores, 469 marcas, 13 países	Quarta queda seguida na América do Norte; nos EUA, 25% das marcas pioraram e 7% melhoraram
Forrester, CX Index	2026	Mais de 224 mil consumidores, 462 marcas, 13 países	Primeira alta desde 2021 nos EUA; 26% das marcas melhoraram e 7% pioraram
Reichheld, Harvard Business Review	2003	Mais de 4 mil clientes em 14 casos de 6 setores; notas de mais de 400 empresas	Recomendação previu recompra e indicação; NPS correlacionado ao crescimento em vários setores
Morgan e Rego, Marketing Science	2006	Índice americano de satisfação e desempenho financeiro, 1994 a 2000; seis métricas	Satisfação média prevê melhor; recomendação teve pouco ou nenhum valor preditivo
Keiningham e coautores, Journal of Marketing	2007	21 empresas e mais de 15.500 entrevistas na Noruega, dados longitudinais	Não replicou a superioridade do NPS
Dixon, Freeman e Toman, Harvard Business Review	2010	Mais de 75 mil clientes B2C e B2B em canais remotos de atendimento	Baixo esforço ligado a 94% de intenção de recompra; CES superou CSAT e NPS no atendimento
McKinsey	2016	Artigo de consultoria, sem amostra divulgada	B2B abaixo de 50% nos índices de experiência, contra 65% a 85% no B2C

O que esses dados não dizem

O CX Index mede consumidores de América do Norte, Europa e três países da Ásia-Pacífico, sem o Brasil, em setores de consumo e serviço público. Nenhum deles se parece com a venda de software, serviço recorrente ou insumo industrial para empresas, e a alta de 2026 não serve de previsão para a sua carteira. A metodologia completa fica em relatórios pagos, e os números deste texto saíram das publicações abertas dos analistas do instituto.

O estudo de Dixon mede intenção declarada, e a mesma pessoa avaliou o esforço e a própria lealdade, o que pode inflar a relação entre as respostas. Os autores trabalhavam numa empresa que vendia pesquisa e assessoria a áreas de atendimento, e o estudo tem dezesseis anos, com canais anteriores ao WhatsApp corporativo e aos agentes de IA.

No debate sobre o NPS, Reichheld e os críticos estudaram empresas inteiras e setores de consumo, e nenhum dos três trabalhos testa a pergunta de recomendação em contas B2B com vários decisores. A relação entre nota e crescimento é correlação nos três: a empresa que cresce pode ter clientes mais satisfeitos porque investe em atendimento com o caixa que o crescimento gera. O artigo da McKinsey é peça de consultoria sem método publicado, e os ganhos de receita vêm de casos escolhidos pelos autores.

Como medir a experiência do cliente B2B e registrar no CRM?

A pesquisa aponta uma direção para o desenho: cada métrica no nível em que prevê melhor, com a resposta guardada onde a decisão acontece. A nota que mora numa ferramenta de pesquisa separada, sem vínculo com o contato e a empresa no CRM, não chega à reunião de carteira, e o CS descobre o detrator no dia do cancelamento.

Métrica	Nível	Quando perguntar	Quem responde	Onde registrar no CRM	Decisão que dispara
Esforço (CES)	Interação	No fechamento do chamado e no fim do onboarding	Quem abriu o chamado ou participou da implantação	No ticket, ligado ao contato e à empresa	Revisão do processo que gerou esforço alto
Satisfação (CSAT)	Entrega	Depois de marcos do projeto	Usuário e responsável pela entrega	No projeto, com data	Correção antes do próximo marco
Recomendação (NPS)	Relação com a conta	A cada seis meses e 90 dias antes da renovação	Decisor, usuário principal e comprador	Na ficha do contato, com papel, e consolidada na empresa	Contato da liderança de CS com detratores em prazo definido
Comportamento	Conta	Todo mês, sem pergunta	Ninguém; vem do uso e do financeiro	Na empresa, com histórico	Teste de quais notas preveem renovação

A última linha é a que quase ninguém faz e a que resolve o debate acadêmico para a sua empresa. Com doze meses de notas por conta e por papel, você compara renovação e expansão de promotores, neutros e detratores e descobre se o NPS prevê alguma coisa na sua base ou se o esforço no atendimento explica melhor o cancelamento. Os sinais de risco que entram nessa análise estão em churn B2B, e o desenho da carteira que recebe essas notas está em pós-venda B2B.

O cruzamento depende de uma base em que contato, empresa, papel e data de renovação estão preenchidos e sem duplicidade, trabalho que eu descrevo em qualidade de dados no CRM. Se o atendimento já tem agentes de IA, meça o esforço também nas conversas que eles conduzem, como discuto em IA no atendimento ao cliente.

O que a liderança faz com esses números

Os estudos não entregam uma métrica vencedora, e a diretoria que espera esse veredito acaba escolhendo pela preferência de quem apresenta. Eles entregam um método, e o roteiro que eu uso com as lideranças de CS, vendas e atendimento tem seis passos.

1. Liste o que você já mede. Junte as pesquisas disparadas hoje, com pergunta, momento, público e ferramenta, e anote quais respostas chegam ao CRM ligadas ao contato e à empresa.
2. Separe interação de relação. Use esforço no fim de chamados e do onboarding e recomendação ou satisfação na relação com a conta, sem pedir a uma única nota que responda às duas perguntas.
3. Ouça mais de um papel por conta. Defina quais papéis respondem à pesquisa de relação, com pelo menos o decisor e o usuário principal, e consolide a nota da empresa sem apagar a de cada pessoa.
4. Feche o ciclo com prazo. Escreva quem liga para o detrator e para o cliente com esforço alto, em quantos dias úteis, e registre a conversa e a ação no CRM.
5. Teste a métrica na sua base. Depois de doze meses, compare renovação e expansão por grupo de nota e deixe no painel da diretoria a métrica que mostrou ligação com o comportamento.
6. Tire a nota do bônus até ter o teste. Enquanto a empresa não sabe se a métrica prevê receita, metas atreladas a ela estimulam o time a escolher quem recebe a pesquisa.

Experiência do cliente e T&D: o que RH precisa avaliar

O pedido costuma chegar ao RH como treinamento de encantamento do cliente, e a pesquisa de Dixon sugere outro recorte. O time que move a lealdade resolve o problema com menos esforço para o cliente, antecipa a próxima dúvida e registra o que aconteceu, e esses comportamentos se ensinam com casos reais da operação. Para medir o efeito, compare antes e depois o CES dos chamados, o percentual de detratores contatados no prazo e o percentual de respostas ligadas a contato e empresa no CRM.

Os dados mostram que a experiência se liga à receita quando a empresa mede cada nível com a métrica certa, registra a resposta onde a decisão acontece e testa essa ligação na própria base. Esse é o trabalho do treinamento in company de adoção de CRM, feito com as lideranças e os times de CS, atendimento e vendas no CRM que a empresa já usa. As turmas terminam com o guia de boas práticas de CRM, que define onde cada nota e cada sinal ficam registrados, e com o manual de gestão de carteira e base, que diz quem age sobre cada resposta e em que prazo.

Perguntas frequentes

A experiência do cliente piorou nos últimos anos?

Na América do Norte, sim, por quatro anos seguidos até 2025, segundo o CX Index da Forrester. Em 2026 o índice americano teve a primeira alta desde 2021, com 26% das marcas melhorando e 7% piorando, e os escores ainda ficaram um pouco abaixo dos de 2024. O índice mede consumidores e não inclui o Brasil.

O NPS prevê o crescimento da empresa?

O artigo de Reichheld de 2003 encontrou correlação entre NPS e crescimento em vários setores, com exceções como mercados dominados por monopólios. Estudos acadêmicos de 2006 e 2007 não replicaram a superioridade do NPS sobre outras métricas, e um deles encontrou pouco ou nenhum valor preditivo. A forma segura de saber é testar a ligação entre nota e renovação na sua própria base.

Qual a diferença entre NPS, CSAT e CES?

O NPS pergunta quanto o cliente recomendaria a empresa e mede a relação. O CSAT pergunta quanto ele ficou satisfeito com uma entrega ou interação. O CES pergunta quanto esforço ele fez para resolver o pedido, e no estudo de Dixon, Freeman e Toman previu melhor a lealdade nas interações de atendimento.

Como medir a experiência do cliente em B2B?

Meça o esforço no fim de chamados e do onboarding, meça a relação com a conta a cada seis meses e antes da renovação, e ouça pelo menos o decisor e o usuário principal. Registre cada resposta no CRM, ligada ao contato, ao papel e à empresa, para cruzar com renovação e expansão.

O número de que 96% dos clientes com alto esforço ficam desleais é confiável?

Ele circula atribuído ao Gartner, que incorporou o Corporate Executive Board, autor do estudo de 2010. O artigo publicado na HBR não traz esse número, e eu não encontrei o documento original aberto com amostra e método. Até ver a fonte, prefiro os números do artigo de 2010, que são intenções declaradas por mais de 75 mil clientes.

Como preparar o time para melhorar a experiência do cliente?

Comece pelos chamados e etapas que geram mais esforço, com casos reais da operação, e treine o time para resolver o problema e antecipar a próxima dúvida. Inclua na formação o registro no CRM e o retorno a detratores com prazo, porque sem esse registro a liderança não consegue medir se o comportamento mudou.