Como gerar vantagem competitiva na Indústria 4.0

Toda indústria tem duas vendas. A primeira é para o ponto de venda: o laboratório vende para a farmácia, o fabricante vende para a loja de material de construção. A segunda é a venda que o ponto faz para o consumidor final. Quase nenhuma indústria trabalha bem a segunda, e é exatamente ali que está a vantagem competitiva que sobrou no mercado.

Este texto recapitula a conversa acima com Patrick Francisco, sobre inteligência de vendas e Indústria 4.0. As leituras sobre a operação industrial vieram das duas cadeiras, e vale assistir para acompanhar o raciocínio completo.

As semelhanças que aparecem em quase toda indústria

O segmento muda, o produto muda, e o diagnóstico se repete.

A distância do consumidor final. No modelo tradicional, a indústria conhece bem a farmácia e conhece pouco quem compra na farmácia. O ciclo completo da venda só se fecha no usuário, e é dele que vem a decisão de repetir a compra. Enxergar a jornada inteira como uma coisa só é o que a metodologia de Operações de Receita organiza.

Canal indireto com pouco poder de gestão. Representante comercial é o modelo dominante e traz uma dificuldade estrutural de acompanhamento. Tem solução, mas é uma dor generalizada.

Fluxo de caixa apertado. A indústria coloca dinheiro na frente, produz e depois vende. Fábrica é capital imobilizado por definição.

Ruptura de estoque. Vendeu e não conseguiu entregar. Todo mundo que trabalhou com venda industrial já viveu isso.

Cultura orientada ao produto. Aqui está o item que explica os outros. A indústria tem foco enorme em desenvolvimento de produto e na primeira venda, enquanto o mercado se move para orientação ao consumidor. É uma mudança de mentalidade, e ela muda o resultado de marketing e de vendas junto.

Indústria madura é marca, não fábrica

Existe um teste simples de maturidade: o consumidor final olha o medicamento ou o material e reconhece a marca antes do produto.

Quando isso acontece, a indústria deixou de ser uma fábrica que empurra volume para o canal. Ela tem marca presente nas mídias sociais e fixada no desejo de quem compra. E aí o papel do marketing muda de natureza: não é mais divulgar o produto, é construir a marca que sustenta a preferência no ponto de venda.

É uma transição difícil de fazer porque exige olhar para duas pontas ao mesmo tempo, e a estrutura comercial de indústria costuma estar desenhada só para a primeira.

Conhecer o cliente, que parece básico e quase ninguém faz

Este é o primeiro passo em todo projeto e é incrível a frequência com que ele está pulado.

O Brasil gasta uma fração do que os Estados Unidos gastam, proporcionalmente, em pesquisa. Então a recomendação é pragmática: faça pesquisa mesmo que pequena, o suficiente para trazer à tona alguns pontos relevantes sobre quem compra e o que motiva a compra.

Tem dinheiro na mesa nisso, e por dois caminhos. O primeiro é influenciar o consumidor final, o que aumenta a saída no ponto de venda. O segundo é menos óbvio: o que você aprende sobre o consumidor volta para a área de produto e melhora o que vai ser fabricado. Uma pesquisa serve duas áreas.

Indústria 4.0 em uma frase

Se fosse para resumir Indústria 4.0 numa frase curta: personalização em massa.

O tênis que é para você. O medicamento que faz sentido para o seu caso específico. E com viabilidade de custo, que é a parte que muda tudo, porque personalização caríssima sempre existiu.

Isso já acontece fora do Brasil em algumas verticais, e aqui ainda estamos atrás da tendência. O problema de estar atrás é a natureza da curva: as tecnologias que viabilizam personalização em massa são digitais, e tecnologia digital não avança de forma linear, avança de forma exponencial.

O exemplo que ilustra bem é o carro autônomo. Em 2012, um investidor com bilhões sob gestão teria apostado tudo que não aconteceria em dez anos. Aconteceu em sete ou oito. Se quem tem toda a informação e todo o incentivo para acertar erra essa conta, a prudência não está em esperar para ver.

Para a indústria brasileira que ainda não se mexeu, a leitura é direta: começar agora não é antecipação, é recuperação de atraso.

CRM para indústria: venda direta, canal e representante no mesmo funil

A conversa com o Patrick passou pelo canal indireto como dor generalizada. Vale aprofundar aqui, porque é onde o CRM na indústria costuma ser desenhado errado.

Na mesma conta podem chegar o time de venda direta, que cuida dos grandes clientes, o distribuidor e o representante comercial. Sem regra escrita, dois deles cotam o mesmo cliente com preços diferentes, e o cliente aprende rápido a usar um contra o outro. O conflito nasce do desenho, e se resolve com quatro definições registradas no CRM:

1. Dono da conta por critério escrito, seja território, segmento ou porte, e não por quem chegou primeiro na memória de alguém.
2. Registro de oportunidade: quem registra o negócio primeiro tem a proteção dele por um prazo combinado, e o prazo vence se não houver avanço.
3. Comissão alinhada à regra. Se a remuneração premia o contrário do que a regra diz, a regra não sobrevive ao primeiro conflito.
4. Gestão de carteira e representantes no mesmo sistema: o representante enxerga a carteira dele, e a indústria enxerga o funil do representante. Sem isso, a carteira continua na cabeça do representante e vai embora com ele.

É o mesmo princípio de RevOps no B2B tradicional que vale para qualquer operação: para o cliente é uma jornada só, por mais canais que existam do lado de cá.

Integração CRM e ERP na indústria

As dores de caixa e de ruptura de estoque, que apareceram lá em cima, moram no ERP. Por isso o CRM da indústria precisa ler do ERP pelo menos quatro coisas: estoque disponível com prazo de entrega, limite de crédito do cliente, histórico de pedidos e preço de tabela por canal. O vendedor que promete prazo sem ver estoque é quem produz a venda que não se entrega.

No sentido contrário, o pedido ganho no CRM tem que virar pedido no ERP sem ninguém redigitar. E quando o distribuidor compartilha o dado de saída para o ponto de venda, ele também deveria chegar ao CRM, porque é o único sinal da segunda venda que a indústria consegue enxergar antes de a recompra atrasar.

Execução, não apresentação

Um ponto de método que vale registrar, porque é onde a maioria dos projetos de transformação morre.

Se o diagnóstico mostra que a operação tem lacuna em abertura de cliente novo, porque o time trabalha demais na base, a forma de resolver não é montar um treinamento em slide. É colocar uma campanha de prospecção de pé e rodar de verdade, com o time dentro, aprendendo no processo.

Transformação digital é sobre dado, e o dado está no digital. Mas a execução é feita de pessoas, cultura e processo, e é isso que muda o dia da operação. O material de apoio ajuda, não substitui. É a razão pela qual treinamento prático rende mais que conteúdo de prateleira, e pela qual a consultoria não termina no diagnóstico.

O que levar para a próxima reunião

Pergunte quanto a sua indústria sabe sobre quem compra o produto no ponto de venda. Não sobre o ponto de venda: sobre quem compra dele.

Se a resposta vier em forma de suposição, você achou a lacuna mais barata de fechar e a de maior retorno, porque ela melhora venda e produto ao mesmo tempo. O mesmo raciocínio de jornada e dado que vale para operação comercial em geral, e que eu detalhei em como usar dados para otimizar as vendas B2B, vale aqui com uma etapa extra no fim da cadeia.

Se a sua operação tem venda direta, distribuidor e representante disputando a mesma carteira, ou um CRM que não fala com o ERP, peça uma proposta de consultoria. O primeiro passo é desenhar as regras de canal antes de configurar qualquer coisa.